如此,单店一年有3600万元的利润回报。
按3360万元投入,分三年回报率回本计算,一年相当于1120万。
这1120万元,占3600万元的31%比率。
于是,如果你拥有一个符合星辉家居直营店开业标准的门店。
你就可以以这家门店主体作为股本,加入到星辉家居直营店的事业中来。
占股门店利润部分的31%。
大约三年后就回本,如此运作,星辉家居少了资金上的投入,多了一个该区域的自然人股东。
如果以一个区域的直营店100%计算,
门店主体占股15%,
样板占股15%,
设计师团队占股15%,
配送团队占股15%,
安装团队占股15%,
管理团队占股15%,
损耗占股10%算。
再分解成若干个环节后。
由星辉家居输出标准,再由多个主体加入,进行整合。
一个区域的直营店,就会形成一个完整的闭环。
过去星辉家居单店,需要付出五六千万才能完成部署。
包括操心其中的物业,装修,人员等。
现在,只需要付出不超过49%的股份,就能凝聚多方力量,形成一个主体,然后轻装上阵。
而星辉家居需要输出的仅仅是标准和培训。
正好韦智杰的父亲韦洪文,在经历了半年的筹备,将家居服务环节中的方方面面,文桉及培训标准都整理出来。
商学院正好派上用场。
直营店可以如此操作,制造工厂也可以。
或许在工厂的设计之初,没有像海市星辉家居产业园一般。
集成非常完整的功能。
但是,要在广市找到多个设备先进的厂家集群,那真的不要太简单。
不说10条20条产线,哪怕是想要在短期内,集群上白条生产线,也不在话下。
在广市为国外品牌做贴牌,代工的工厂不要太多。
有些甚至是全套的进口设备。
转换了思路后,韦智杰要做的就是建设智能仓储和配送平台。
虽然通过多厂生产的方式,在集中入库时,会产生少量的运输费用。
但是不论是在投入和时效性上,都大大的提高。
毕竟从零开始建设一家工厂,从工厂设计建造到设备购买,安装调试,招聘员工。
产品试生产等环节,都需要不少的时间进行磨合。
而现在开放了各环节的投资后。
通过项目估值与工厂估值,双方达成一个投资控股比例。
再由星辉家居投入少量资金,对工厂进行现代化,信息化升级。
输出产品标准,生产品质标准。
再将品控牢牢抓在手里,就能保障工厂所提供的产品,与星辉家居产业园一般无二。
星辉家居服务平台的核心,在于产品标准,设计标准,生产标准及智能配送服务。
当韦智杰将星辉家居服务平台的单位缩小到区,县一级,允许各行业加入到这场盛会。
将大半的蛋糕分散出去后。
经过两个月紧张的考察和落实。
在2010年3月15日这天。
全国34个省市,333个地级市,2862个县级,一共10086个直营店,分级,分区,分控。
成立了3600个股份公司。
按大区,省份,市级和县级,完成了分管的架构。
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